## lunes, 10 de julio de 2017

### How to Calculate the ROI of a BPM Initiative?

As the implementation of BPM (Business Process Management) in your organization is not only the implementation of BPM technology, to analyze the profitability to be obtained it is necessary to take into account the entire BPM Life Cycle. You must evaluate both the investment to be made and the benefits in each phase. It is also necessary to take into account in the analysis the number of BPM projects that will be implemented during the time period of study so that all costs in the project to be studied will not be reimbursed, but will be divided proportionally.
A priori it is possible to know the amount of the investment of a BPM initiative in the organization, but what is more difficult is to estimate the benefits that we can obtain of that investment. That is, as reflected in the investment made in the organization, understanding that they will generate positive changes in it, qualitative and quantitative. In many cases, the very need to solve a problem in the organization already guarantees the investment, but even so it will be convenient to analyze the return.
In order to start the analysis correctly, it will be useful to have current metrics of the previous situation of the organization before starting the BPM initiative, so that they provide us the benefit to achieve according to the objectives.
The profitability is analyzed by the calculation of ROI (Return On Investment), which is a method that allows us to evaluate the value that gives us the realization of a certain project or investment in Business Process Management. This analysis compares the return on investment over costs by building a ratio or percentage to give us an idea of how much is recovered for each euro that is invested. If we consider the rate of return to be 6 months, a figure of 100% means that the investment returns in 6 months, 200% in three months and so on. An investment rate of less than 0% means that resources have been lost in the project.
Two ROI calculations are recommended for a complete analysis, the expected ROI (calculation of the initial ROI when the BPM initiative is in the project phase) and the Actual ROI (ROI calculation during the implementation and deployment of BPM in the organization). This last ROI will be useful for future projects, to know if the current projects are productive for the organization and what have been the advantages and problems of the deployment and deployment.
Based on my experience as a consultant supporting and advising companies in the calculation of ROI, the organizations ask mainly four questions of profitability: how much will they pay for the costs in the implantation and the deployment ?, how to transform the non-economic benefits in economic values for the analysis ?, how to control the risks that can be generated during the implantation so that the analysis is useful? And how to perform the analysis?

### Cómo Calcular el ROI de una Iniciativa BPM

Dado que la implantación de BPM (Business Process Management) en la organización no es solo la implantación de tecnología BPM, para analizar la rentabilidad que se va a obtener es necesario tener en cuenta todo el Ciclo de Vida de BPM. Así se podrá valorar tanto la inversión a realizar como los beneficios en cada fase. También hay que tener en cuenta en el análisis el número de proyectos BPM que se implantarán durante el plazo de estudio para que no recaigan todos los costes en el proyecto a estudiar, sino que se divida proporcionalmente.
A priori es posible conocer el importe de la inversión de una iniciativa BPM en la organización, pero lo que es más difícil es estimar los beneficios que podemos obtener de dicha inversión. Es decir, como se refleja la inversión realizada en la organización, entendiendo que van a generar cambios positivos en ella, cualitativos y cuantitativos. En muchos casos, la propia necesidad de resolver un problema en la organización ya garantiza la inversión, pero aun así será conveniente analizar el retorno.
Para comenzar correctamente el análisis será conveniente tener métricas actuales de la situación previa de la organización antes de arrancar la iniciativa BPM, de forma que nos proporcionen el beneficio a conseguir conforme a los objetivos.
La rentabilidad se analiza con el cálculo del ROI (Return On Investment– Retorno de la Inversión), que es un método que permite evaluar el valor que nos aporta la realización de un determinado proyecto o inversión en Business Process Management. Este análisis compara el retorno de la inversión sobre los costes mediante la construcción de una relación o porcentaje para darnos una idea de cuánto se recupera por cada euro que se invierte. Si consideramos como tasa de retorno 6 meses, una cifra del 100% significa que retorna la inversión en 6 meses, del 200% en tres meses y así sucesivamente. Una tasa de retorno de inversión inferior al 0% significa que se han perdido recursos en el proyecto.
Se recomiendan dos cálculos del ROI para un análisis completo, el ROI previsto (cálculo del ROI inicial cuando la iniciativa BPM está en la fase de proyecto) y el ROI Actual (cálculo del ROI durante la implantación y despliegue de BPM en la organización). Este último ROI va a ser útil para proyectos futuros, al conocer si los proyectos actuales son productivos para la organización y cuáles han sido las ventajas y problemáticas de la implantación y despliegue.
Basándome en mi experiencia como consultor apoyando y asesorando a empresas en el cálculo del ROI, las organizaciones se cuestionan principalmente cuatro preguntas de rentabilidad: ¿cuánto van a pagar por los costes en la implantación y el despliegue?, ¿cómo transformar los beneficios no económicos en valores económicos para el análisis?, ¿cómo controlar los riesgos que se pueden generar durante la implantación para que el análisis sea útil? Y ¿cómo realizar el análisis?

## domingo, 2 de julio de 2017

### UNIR firma un convenio para que sus alumnos del Máster Tecnológico en BPM obtengan la certificación de Consultores AuraPortal

La Escuela de Ingeniería y Tecnología de la UNIR ha firmado un nuevo convenio de colaboración con el fabricante AuraPortal enfocado al Máster Tecnológico en Business Process Management (BPM). El objetivo del acuerdo es ofrecer formación práctica en BPM para que el estudiante pueda desempeñar diferentes funciones en una organización.  Los alumnos podrán optar a una beca para obtener la titulación de “Consultor de AuraPortal”, el primer nivel de titulaciones para un Consultor.
Para ello tendrán que realizar un curso e-learning de 40 horas que ofrecerá a los alumnos una amplia visión de la gestión por procesos y su impacto en la gestión empresarial moderna, abordando todas la funcionalidades del ciclo de vida de un proceso, tanto en su aspecto teórico como práctico. Además se incluye una formación complementaria en las aplicaciones esenciales que deben componer un BPMS, como por ejemplo: Intranet Corporativa, Gestión de Contenidos, Comercio Online o Reglas de Negocio.
Pedro Robledo, coordinador académico del Máster Tecnológico en BPM de UNIR, señala que “el máster se ha diseñado de forma que el alumno adquiera un perfil técnico y de negocio para desempeñar diferentes funciones en una iniciativa BPM en una organización, practicando con diferentes soluciones de gestión por procesos que, dada la carencia de profesionales con conocimientos tecnológicos BPM, es una gran oportunidad para todos los alumnos”.
Por otro lado, Robledo destaca la oportunidad que ofrece AuraPortal porque añade valor al máster y complementa la formación de los alumnos, ya que podrán desempeñar servicios de consultoría en empresas y organismos en el ámbito internacional con la herramienta AuraPortal BPMS.
Por su parte, David Sorensen, Coordinador de AuraPortal Training School, ha subrayado que “desde 2014 hemos detectado el interés de los alumnos del Máster por nuestra solución, seleccionándola para sus trabajos fin de máster.  Dado que pensamos que UNIR tiene un máster en BPM muy diferenciador, al conseguir formar a sus estudiantes en diferentes soluciones de gestión por procesos, queremos que quienes lo deseen puedan certificarse durante el máster como Consultores AuraPortal“.

## domingo, 4 de junio de 2017

### Telefónica Business Solutions, Seguridad Social y Cepsa comparten sus experiencias en Innovation Tour 2017 de Software AG

Software AG ha celebrado su Innovation Tour 2017, el 31 de mayo de 2017 en el Museo Lázaro Galdiano de Madrid,  una cita con clientes y socios de negocio, que en esta ocasión ha reunido a más de 170 profesionales de todos los sectores.

La conferencia Your Digital Transformation #withoutcompromise” de la mano de  Eric Duffaut, Chief Customer Officer de  Software AG, ha abierto los ojos sobre la necesaria disrupción existente con empresas emergentes que con economías colaborativas entran en mercados como nueva competencia. La transformación digital es una realidad y ya está haciendo que muchas empresas desaparezcan (la mitad de las compañías FT500 han desaparecido desde el año 2000). Los  ejemplos de disrupción hacen cambiar el mundo competitivo de las empresas de cualquier industria.   Destaca que a nivel directivo (C-level)  solo el 40% tiene una estrategia de transformación digital.   Ha recomendado cinco recetas: 1) poner al cliente primero, 2) aprovechar los datos para dar valor a los clientes, 3) todos necesitamos una plataforma digital, 4) tenemos que fusionar los dos mundos el físico y el digital y 5) necesaria transición del CIO a CDO (Chief Digital Officer).

Desde un punto de vista didáctico, Enrique Bertrand, director técnico de Software AG España, bajo el título  Arquitecturas Software y Transformación Digital” abordó las capacidades de integración en la Digital Business Platform (DBP) de Software AG. Los nuevos modelos de negocio tienen Datos. La disrupción la apoyan en los datos. Los datos son el nuevo petróleo, y el software es la nueva refinería. Al igual que la refinería dió valor al petróleo, ahora el software es el que da valor al dato. El software digitaliza las organizaciones, los modelos de negocio, e implica una aquitectura diital que depende la necesidad de integración generalizada y en multiples dimensiones (hibrida).  Enrique mostró 4 nuevas capacidades principals de la DBP:

• Flexibilizar los despliegues de servicios y aplicaciones: Nuevo estilo arquitectónico con microservicios que permite mínimo acoplamiento y máxima cohesion interna. Es un subconjunto del modelo SOA. Los microservicios permiten agilidad y escalabilidad. Una vez liberada la version 10 en webmethods, se incluye el bus ESB convencional y un entorno de despliegue basado en microservicios y contenedores,  capacitando a las empresas para hacer la transformación del ESB convencional a un entorno basado en microservicios., lo que llaman “Shift & Lift”.
• Cómo exponer al exterior (abrir) los servicios para gobernar el consumo de terceros: centrándose en la gestión de las APIs. Un nuevo el modelo de comunicación y consumo de las APIs, la forma en la que se publicitan las APIs para ser consumidas. Se destacan 2 roles: el del desarrollador que entiende cómo usar las APIS y el de usuario que interactúa con las APIs. El Webmethods API management incluye: API catalog, API gateway, API Portal y API Consumption. Destacó como portales públicos de API el portal para el desarrollador Kiabi y el portal API de Allianz
• Cómo incorporar la analítica continua y predictiva en tiempo real:  tres dimensiones en la analítica de datos: retrospectiva (diagnóstico), perspectiva (descubrimiento de patrones) y la prospectiva (Prediccion y prescrioción). Estando el foco de Software AG en las dos últimas, para lo que ofrece APAMA como solución de analítica continua y predictiva.  Explicó el uso de Machine learning: fase de aprendizaje (datos etiquetados del cliente) y con algoritmos apropiados se construye un modelo predictivo para detectar clientes potenciales e importantes. Una vez que está el modelo en la fase de ejecución con un motor predictivo con datos sin etiquetar al aplicar el modelo clasificará los datos. Convertir el modelo en algo ejecutable no es fácil, bien por escalabilidad o por tiempo de despliegue. Con la compra de Zementis se permite ejecutar el modelo predictivo directamente en APAMA en entornos críticos. Como ejemplo, destacó Lexmark que está aprovechándose de la analítica continua y predictiva en tiempo real para ofrecer servicios de alto valor añadido a sus clientes.
• Cómo conectar IoT, el mundo físico: dado que hay muchas soluciones ligadas a problemas concretos. Si necesitamos una integracion completa es necesario un framework con dos capacidades: servicios de integración y análiticos; y servicios de gestión. La compra de Cumolocity ofrece la gestión y lo permite ofrecer en PaaS o SaaS. En este caso, destacó como ejemplo, OCTO con su coche conectado.

Como es habitual en este tipo de encuentros de Software AG, los clientes que participan compartiendo su experiencia se convierten en el principal atractivo de la cita. En esta ocasión:

Luis del Río Vicente, Gerente de Procesos en Telefónica Business Solutions, centró su exposición en el Proyecto de Transformación de Digital T-Business Solutions.  Explicó que el detonante de la transformación del negocio se produjo con la creación en 2013 de Telefónica Business Solutions como suma del negocio mayorista y de los nuevos negocios de Multinacionales, Corporate y SME; y con la venta de un 40% de Telxius a KKR en 2017. La solución fue desarrollar un Plan de Transformación Digital con rediseño desde cero  de la Organización, los Procesos y los Sistemas actuales de los Servicios Internacionales.   Plan que incluye la redacción e implantación de la estrategia digital (misión y vision);  redefinición del modelo de negocio “tradicional” y definición del Nuevo Modelo de Negocio “Digital”; transformación de sistemas y transformación de procesos; transformación de marketing y desarrollo de servicios; reorganización de proveedores; digitalización de los canales de clientes; desarrollar nuevos perfiles de liderazgo digital para el cambio cultural de la organización; y gestionar el cambio aplicando una apropiada comunicación. La decisión de ARIS se justificó por la utilización de estándares de modelado de procesos como BPMN, permitir la generación de metamodelos de datos, permitir la monitorización en tiempo real, crear documentación más sencilla, permitir simulación de procesos, permitir la aplicación de mejora continua con Lean SixSigma y la posibilidad a medio plazo de integrar sus sistemas con flujos de procesos en motor de ejecución BPM.