domingo, 8 de diciembre de 2013

Forrester "Negocio toma el control de los procesos y la inteligencia de negocio"

Forrester ha publicado un informe con las tendencias tecnológicas más importantes para el período 2014 a 2016. Comenta que las empresas están obligadas a operar a un nuevo ritmo dado que los clientes están más informados, los competidores son más potentes, y los empleados optan por utilizar su propia tecnología en el trabajo. Las principales tendencias que marca Forrester para 2014  tienen una orientación al cliente y una visión de TI hacia temas de compromiso, inteligencia, agilidad y seguridad. Estas tendencias obligarán a las empresas a dar prioridad a " la tecnología para el Negocio ": la tecnología , los sistemas y los procesos para conseguir, servir y retener a los clientes. Los arquitectos empresariales y los estrategas de tecnología deben entender estas tendencias y cómo las  específicas tecnologías emergentes pueden ser empleadas para posicionar a sus empresas por delante de los cambios.

Cuarta Tendencia Tecnológica más importante.- Negocio toma el control de los procesos y la inteligencia de negocio


Forrester destaca que TI está perdiendo su control sobre las plataformas, las herramientas y las aplicaciones de BI (Business Intelligence), fundamentalmente porque TI es  incapacidad de funcionar a la aceleración del ritmo del negocio. El informe también señala que BPM (Business Process Management) pasa del tradicional dominio de  TI a una nueva clase de usuarios que exige más funciones de autoservicio fáciles de usar para automatizar procesos ad hoc sin recursos de TI caros y escasos. Y dado que la movilidad se convierte cada vez más en un imperativo estratégico de todo negocio es necesaria una importante innovación de procesos y datos, lo que conlleva a implicar a nuevos roles funcionales.  


Para conocer las 10 tendencias principales, recomiendo el artículo de Forbes:

miércoles, 20 de noviembre de 2013

Alliance Healhcare, BBVA y CaixaBank: 3 experiencias reales con IBM BPM se presentan en el evento START014



IBM ha celebrado hoy en Madrid su evento  #START014, uno de los encuentros anuales de tecnología e innovación más importantes en España. El objetivo de esta cumbre dedicada a la transformación e innovación ha sido inspirar nuevos modelos de negocio a través de la tecnología y  compartir junto a las empresas españolas las claves para competir en un entorno cada día más complejo. 

La jornada ha contado con la participación de Marta Martínez, presidenta de IBM España, Portugal, Grecia e Israel  que destacó que “las empresas que no apuesten por la tecnología como factor de cambio no sólo no podrán transformarse para seguir creciendo, sino que correrán el riesgo de desaparecer”, y Diego Segre, vicepresidente de software de IBM España, Portugal, Grecia e Israel, añadióque la tecnología y, en particular el software, aporta el valor estratégico que las compañías necesitan para competir con éxito en una situación global y aprovechar oportunidades que surgen en otras geografías, en nuevos mercados y a través de los nuevos consumidores. En un momento difícil, el software es la clave para transformar con creatividad”.

Quiero centrarme en la Sesión Temática Procesos Inteligentes con el lema “Mejorar la gestión de los procesos de negocio, tomando las mejores decisiones”, que ha destacado 3 proyectos BPM reales:
  • Alliance Healthcare: proceso “la gestión de incidencias”, consiguiendo ser más eficientes consiguiendo pasar de una resolución de incidencias de 2 días a 7 horas, con un ahorro de costes del 47% y un cumplimiento SLA del 100%. 
  • BBVA: proceso operativo del área Corporate&Investment Banking para la ayuda a la toma de decisiones, consiguiendo realizar decisiones con mayor facilidad y seguridad integrado en la plataforma tecnológica de BBVA CIB.
  • CaixaBank: proceso “Hazte cliente” de captación de clientes por Internet, consiguiendo reducir el tiempo necesario para realizar la contratación de 60 días a 21 días en el 90% de los casos.

Marie Claude Belda, especialista en soluciones BPM de IBM, ha arrancado la sesión presentando la “Excelencia en las operaciones en la era de BPM social y móvil”, explicando que Business Process Management (BPM) pone orden a los procesos “en el aire” de una empresa para solucionar la imposibilidad de crecer eficazmente, la dificultad de gestionar, la visibilidad limitada y la dificultad de realizar cambios a largo plazo. Ha recalcado el camino de la adopción BPM que propone IBM y que siguen sus clientes, que se centra en cuatro etapas:
  • Primera Etapa: Identificar caso de Negocio & Valor, para definir la oportunidad. (Discovery Workshop)
  • Segunda Etapa: Quick Win Pilot, para ver el valor para el negocio
  • Tercera Etapa: Establecer el Programa  (Centro de competencias, inventario de procesos, se marcan los proyectos a ser gestionados por procesos…)
  • Cuarta Etapa: Adopción LOB/Enterprise (ampliar el impacto en el negocio)
Ha indicado que actualmente los procesos de principio a fin (“end-to-end”) se tornan más centrados en el cliente en la era de las 4 fuerzas disruptivas: Móvil,Social, Cloud y BigData. La eficiencia no es suficiente para conseguir y retener más clientes, se necesitan procesos  instantáneos (a velocidad de Internet), interconectados, ubicuos, centrados y relevantes. 

EXPERIENCIA DE USUARIO: ALLIANCE HEALTHCARE

A continuación, Olga León Jiménez, responsable de la Oficina de Gestión de Proyectos de Alliance Healthcare (segundo distribuidor farmacéutico en cuota de mercado en España)  ha explicado su experiencia de mejora continua en su primer proceso “la gestión de incidencias”.

Alliance Healthcare, decidió  trabajar con BPM porque descubrieron que necesitaban una herramienta para modelizar procesos y apoyarse en BPM para disponer de control y visibilidad del negocio e incrementar la productividad.

Se decidieron por el proceso de gestión de incidencias como piloto, porque era un proceso ineficiente, con insatisfacción de los usuarios, sin métricas y con la necesidad de integración con el sistema de Contact Center. La implementación se llevó a cabo en 3 meses con una persona de TI. El despliegue fue sencillo, formando en 4 días a los usuarios y dotando de una semana de soporte de TI para Negocio.

Han conseguido:
  • Un único punto de entrada de incidencias desde el Contact Center (cockpit de inbound de Teseo con cliente identificado de llamada)
  • Son ahora más eficientes consiguiendo: pasar de una resolución de incidencias de 2 días a 7 horas.
  • Más eficaces con un ahorro de costes del 47%
  • Un cumplimiento SLA del 100%.
  • Disponibilidad de Informes KPI en tiempo real para conocer:
  • La distribución de incidencias por estado
  • Las incidencias abiertas por usuario
  • Los tiempos medios de resolución y tiempos medios de espera.
  • Gestionar más de 83.000 incidencias desde la puesta en marcha.
  • 7000 incidencias y 5000 pedidos especiales tramitados mensualmente. Se han recibido aproximadamente 140.000 entradas en el motor de BPM.
  • El proceso es utilizado por 30 delegaciones y por 105 grupos de resolución.

BPM está ahora en el core de la estrategia de sistemas para la gestión y gobierno de los procesos de la organización, y Negocio entiende perfectamente los beneficios de trabajar en BPM.

Actualmente, tienen automatizados los procesos “Gestión de Incidencias” y “Gestión de Gastos de Viaje”, y previstos próximamente “ Gestión de Reclamaciones”, “Alta y Modificación de Clientes”, “Gestión de Impagos”, Gestión del Calendario Laboral”, “Gestión de vacaciones de personal” y el proceso de “alta de nuevos empleados”.

Ha destacado como lecciones aprendidas:
  • La implantación de BPM en la empresa es un proyecto grande e iterativo que debe pensar siempre en la mejora continua de los procesos.
  • Negocio y TI deben ir juntos
  • La automatización de procesos conlleva cambios estructurales
  • Es importante medir el ahorro potencial antes de comenzar.



EXPERIENCIA DE USUARIO: BBVA Corporate & Investment Banking (CIB)

Sara Rodríguez Villalgordo, responsable de Arquitectura Funcional de Global Transaction banking y Procesos en Tecnología C&IB de BBVA, se ha centrado en explicar su experiencia BPM en BBVA.

Ha comenzado resaltando las principales necesidades que pedían a la tecnología BPM a seleccionar:
  • Motor BPM altamente escalable y con gran rendimiento.
  • Entorno de modelado muy intuitivo.
  • Cesta de tareas (worklist) integrada en web desde la intranet del BBVA.
  • Monitorización técnica con trazabilidad completa de lo que estaba sucediendo, disponible 24x7x365.
  • Monitorización de Negocio ( SLAs y KPIs)
  • Administración de grandes capacidades de la gestión del trabajo
  • Integración con sistemas heterogéneos existentes
  • Entorno colaborativo de todos los usuarios para comunicarse
  • Simulación para poder probar los cambios regulatorios, cambios de las nuevas demandas…
  • Repositorio y Registro con servicios y procesos reutilizables

Después de un esmerado proceso de selección, se decantaron por IBM BPM v.8.0.1, fundamentalmente por los siguientes aspectos decisivos:
  • Entorno de modelado fácil e intuitivo, con una curva sencilla de aprendizaje
  • Simulador más potente y una mejor trazabilidad
  • Mejor rendimiento
  • Facilidad en la integración con los servicios directos
  • Alta capacidad de gestión y administración de tareas mediante el responsable de equipo en tiempo real
  • La utilización de Java como lenguaje de programación, que permitiese incorporar nuevos técnicos  más fácilmente al utilizar lenguajes estándares.

El primer proceso escogido fue del ámbito de operaciones con el objetivo de minimizar el riesgo operativo y contextualizar en detalle la toma de decisión del usuario. La operativa del proceso es muy compleja y se buscaba simplificar el entorno para la toma de decisiones con seguridad. La implantación duró 4 meses siguiendo la metodología de IBM.

La experiencia ha sido muy satisfactoria, consiguiendo:
  • La integración en la plataforma tecnológica de BBVA CIB
  • Agilidad en la ejecución
  • Participación con áreas no IT (hasta de 5 distintas áreas de usuarios)
  • Flexibilidad y agilidad del cambio en fase de pruebas
  • Generación de toolkits a nivel de proceso y de entorno de desarrollo para dar capacidad de reutilización para futuros procesos dentro de la misma área de negocio.

Los próximos retos para el próximo año 2014 son:
  • La generación de un Centro de Excelencia de Procesos para definir un modelo de Gobierno y utilizar una metodología BPM
  • La evolución del Framework de desarrollo sobre BPM
  • Delegar roles BPM integrando con la herramienta de perfilado BBA CES  (CIB Entitlement System)
  • Fine Tuning en función de los nuevos proyectos y la evolución de la Administración técnica de la herramienta en función de las necesidades de CIB.

EXPERIENCIA DE USUARIO: CaixaBank

Elisa Ibáñez, directora de la Unidad de Autoservicio y Call Centers de CaixaBank, ha explicado su experiencia BPM en la captación de clientes a través de canales electrónicos, apoyado de José Enrique de Frutos, consultor BPM de CapGemini. En la oficina de Canales Electrónico importa la captación de nuevos clientes a través de Internet, proceso que denominaron “Hazte Cliente”. En su situación de partida, disponían de un desarrollo propio sobre Siebel 6 y tenían que migrar a Siebel 8 como el resto de la compañía, pero la migración era poco flexible  (“a alguien que tiene un martillo todo le parecen clavos”) , por lo que decidieron cambiar a BPM aunque fuese el primer proyecto de automatización de proceso usando BPM.

La selección de proveedor se realizó durante varios meses evaluando la escalabilidad y el rendimiento, la integración con el mainframe y otros sistemas, y la reutilización de los procesos existentes. Se eligió a IBM por cinco argumentos:
  • su arquitectura y su dimensionamiento
  • su propuesta económica de licencias
  • la implantación del proyecto propuesta
  • la planificación detallada
  • y la confianza en el integrador: CapGemini

Las dificultades encontradas y por tanto los retos a superar fueron:
  • La definición de un proceso desde los requerimientos tradicionales
  • La migración de instancias entre diferentes versiones del proceso
  • La extracción masiva de los datos de los procesos
  • Crear un proceso abierto a múltiples intervinientes (actores externos e internos), buscando un proceso colaborativo
  • Accesibilidad desde múltiples dispositivos (web y móvil)

CaixaBank destaca como lecciones aprendidas:
  • La realización necesaria del modelado entre TI y Negocio
  • Debe haber un sponsor comprometido (en este caso la Unidad de Autoservicio y Call Centers)
  • Diseñar un repositorio ágil de almacenamiento de datos de negocio en previsión de requerir masivamente la información.
  • Poner en producción una versión inicial que evolucionará en el tiempo pero que proporcione rentabilidad lo antes posible
  • Es necesario estudiar el impacto de las instancias en producción para que no se vean afectadas por los nuevos cambios creando inconsistencias.

Han resaltado como beneficios:
  • Mayor productividad. Reduciendo el tiempo necesario para realizar la contratación de 60 días a 21 días en el 90% de los casos, mediante la reducción de tareas manuales, eliminando redundancias de trabajo y controlando el proceso de principio a fin.
  • Mayor agilidad. Reduciendo el time-to-market de nuevos productos en el menor tiempo.
  • Mejora de la colaboración. Mejorando el tiempo de implementación alineando TI y Negocio.

Finalmente,  Elisa ha concluido indicando que BPM para Canal BPO  de CaixaBank se ha convertido en una de las líneas estratégicas dentro de los Sistemas de Información, clave en el proceso de externalización de servicios de Back Oficce (con más de 100 procesos en la actualidad). El uso de BPM no es sólo un cambio de herramienta, es un cambio de filosofía importante y el soporte de la Dirección es fundamental. Tienen previsto la automatización de otros 100 procesos para el 2014 bajo BPM.

 

sábado, 2 de noviembre de 2013

Importa tu Talento, tu Creatividad y tu Capacidad de Decisión

"No importa a qué te dediques, producción o servicios, manual o intelectual, tu trabajo tarde o temprano se virtualizará, automatizará o se subcontratará en donde cueste menos y se haga mejor. No hay vuelta de hoja: las actividades económicas (todas) se descompondrán en partes (procesos), y la mayoría se digitalizarán (automatizarán) o se exportarán (subcontratarán) no sólo para reducir costes, sino - y esto debería hacernos reflexionar- para ¡mejorar la calidad!", comenta Raimon Samsó en su libro "El Código del Dinero" de Ediciones Obelisco.

Los trabajadores tienen en mente ser imprescindibles en sus tareas para que las empresas no puedan deshacerse de ellos. Pero, la evolución de los mercados, la globalización, la disponibilidad de mano de obra más barata con el mismo perfil, la automatización de los procesos o la subcontración, nos obligan a pensar cómo resultar valiosos para nuestras empresas.

Teniendo en cuenta que las empresas deben buscar la mejora continua para conseguir sus objetivos estratégicos con menos costes, mayor satisfacción de sus clientes y por supuesto, optimizando el beneficio; los trabajadores como recurso deben ser piezas importantes en la cadena de valor. Para ello, los trabajadores tendrán que:
1.- Estar abiertos a los cambios, tener flexibilidad y adquirir nuevas competencias que ofrezcan talento a los procesos optimizados.
2.- Ser creativos en su trabajo buscando la innovación necesaria para que la empresa pueda cumplir sus objetivos con los mayores beneficios.
3- No perder el tiempo en trabajo administrativo, en decidir qué hay que hacer, ni reinventar la rueda continuamente... sino tomar las decisiones correctas, en el momento adecuado, en el lugar preciso y con toda la información necesaria.

La aptitud la proporcionará la empresa con la solución, pero lo importante es cómo será nuestra actitud a la evolución, o te subes a ella o te quedas fuera.

martes, 22 de octubre de 2013

ENTREVISTA a Philippe La Fornara, vicepresidente de ventas de Software AG para la región del Sur de Europa y Benelux



Una nueva propuesta de valor basada en soluciones de BPM integradas con movilidad, cloud computing, Big Fast Data y redes sociales, diseñadas para mejorar el servicio al cliente.






Entrevista a  Philippe La Fornara, vicepresidente de ventas de Software AG para la región del Sur de Europa y Benelux que comprende los mercados de España, Francia, Italia, Portugal, Holanda, Bélgica y Luxemburgo

 



¿Tiene Software AG una nueva estrategia para impulsar el crecimiento en las filiales del sur de Europa?

Hay una nueva estrategia en Software AG que cubre diferentes ángulos. Por un lado, la corporación ha realizado una tremenda inversión durante los últimos 4 años, realizando importantes adquisiciones y desarrollos, gastando alrededor de 1.200 millones de euros para adquirir diferentes tecnologías integrándolas a nuestra suite de BPM. Por otro lado, la clave es la integración del concepto de la automatización de los procesos de negocio con las cuatro nuevas fuerzas disruptivas: cloud computing, movilidad, redes sociales y Big Fast Data para ofrecer a los clientes de Software AG la posibilidad de ser más competitivos, más ágiles, más efectivos y hacer más con menos. Especialmente en España, donde la economía actualmente atraviesa una situación  compleja, las empresas deben encontrar el camino para ser más eficientes rápidamente, y creemos que la combinación de toda nuestra oferta es una estrategia ganadora. En cuanto a la ejecución de la estrategia, tenemos ahora un plan muy claro que vamos a desarrollar mediante actividades totalmente orientadas a estos objetivos. Debemos explicar BPM no como una tecnología, sino como una transformación de la filosofía de su infraestructura de TI, y ahora lo podemos decir porque no es sólo la automatización de los procesos ni la integración de las aplicaciones, es también la integración en la capa de digitalización en términos de cloud computing, movilidad, redes sociales y Big Fast Data. La potencia de nuestra oferta se basa en la combinación de estos cuatro aspectos con las soluciones de BPM. Cuando nos reunimos con los CIO o CTO de las grandes empresas españolas, les explicamos los tremendos beneficios que conseguirán rápidamente con nuestra ayuda, para que puedan convertir estas organizaciones en empresas digitales y puedan tomar decisiones más rápidas y precisas gracias a un mejor acceso y uso de la información que manejan en tiempo real.


¿Cómo ve el crecimiento de Software AG en España en comparación con otros países de Europa?

En España la situación económica del país es complicada,  por lo que los clientes tienen más cuidado a la hora de realizar estas inversiones. Ellos entienden la proposición de valor, pero primero quieren probar, hacer un piloto, chequear, volver a chequear… hasta que todo tenga sentido para ellos. No puedo facilitar cifras locales, pero el porcentaje de crecimiento que esperamos para este año en el área de BPM estará entre el 16% y el 22%. Durante el primer trimestre del año se alcanzó a nivel mundial un 19% de crecimiento. En España, durante el pasado 2012 los ingresos se mantuvieron planos, pero este año pretendemos crecer aunque, debido a la coyuntura, menos que en otros países de Europa (Francia, Italia, Bélgica, Holanda y Luxemburgo).  A pesar de que en España las empresas empiezan a tener buenos conocimientos en BPM, el problema radica en los presupuestos para abordar este tipo de proyectos, ya que son más pequeños y el poder llevarlos a cabo es más complicado.

¿El establecimiento de un fuerte equipo BPM en la región del Sur de Europa implica la necesidad de utilizar expertos con conocimiento diferentes sectores que vengan de fuera de España para dar soporte al mercado español?

Podemos hacerlo, pero lo que necesitamos es tener especialistas en cada país, de ahí que hayamos hecho una inversión en nuevas incorporaciones en la plantilla con los conocimientos requeridos.  No obstante, hemos establecido un fuerte equipo formado por un total de mil especialistas que comparten una cultura y unas prácticas similares, proporcionando una colaboración más estrecha entre los departamentos de ventas y servicios de consultoría que permite, sin duda, mejorar las ventas en los mercados locales al compartir las mejores prácticas.  Y si en algún momento es necesario trasladar un gran experto en una materia de un país a otro, lo podemos hacer, pero queremos que la ejecución sea local con expertos locales que hablen el mismo idioma que el cliente. La  amplia transformación realizada dentro de la gestión interna de Software AG tiene como objetivo aprovechar al máximo las fuertes sinergias existentes y compartir las mejores prácticas y experiencias de negocios entre sus filiales de la región.

Hablando del licenciamiento de los productos, ¿la tendencia es hacia Cloud BPM para facilitar el arranque de proyectos BPM?

Lógicamente ayuda al arranque de proyectos y la nube estará presente en los proyectos según avance, pero habrá soluciones que se encuentren en Cloud y otras en la propia empresa. Las grandes empresas no desean tener todo en la nube, pero sí aprovechar los beneficios que proporciona. Nosotros ofrecemos BPM en la nube para facilitar a las empresas la implantación de ciertos procesos, pero seguimos ofreciendo BPM tradicional para responder a todas las necesidades de nuestros clientes.

¿Qué planes estratégicos tiene Software AG en cuanto a alianzas y canal para la comercialización de sus soluciones BPE en España?

Estamos invirtiendo mucho en el canal. Hemos contratado seis personas adicionales en la región que están focalizadas en ayudar a nuestros partners con una excelente propuesta de valor para implantar nuestras soluciones en sus clientes. Hemos seleccionado estratégicamente con qué consultoras e integradores de sistemas queremos trabajar en España y les estamos ofreciendo una solución complementaria a lo que ellos tienen. Definitivamente, es un punto estratégico muy importante para nosotros para tener mayor crecimiento, vendiendo más y mejor.

La adquisición de nuevas tecnologías favorece la posibilidad de vender productos en diferentes escenarios, por lo que implica  que la fuerza comercial esté formada para mantener un correcto diálogo con los posibles clientes ¿cómo están preparando a la fuerza comercial?

Efectivamente, eso es precisamente lo que estamos haciendo. Estamos invirtiendo en formación de la fuerza comercial, no sólo en formación de posicionamiento, sino también en temas financieros y de venta. También invertimos en herramientas y metodología de descubrimiento de valor de negocio para ofrecer a los clientes ese valor. La fuerza comercial tiene un claro objetivo: ayudar a empresas de cualquier sector a obtener una implementación efectiva de la excelencia de procesos de negocio para ser más competitivos. Todo ello utilizando nuestros productos junto con nuestros servicios de consultoría y aprovechando al máximo los beneficios que ofrecen tecnologías como la movilidad, el Big Fast Data, las redes sociales y la nube.

¿El papel del CIO en una empresa cambiará en el futuro o desaparecerá?

El CIO no desaparecerá de las empresas pero sí que cambiará su rol. A medida que  las empresas se vayan convirtiendo en digitales, el CIO pasará a ser CDO (Chief Digital Officer). Y bajo mi punto de vista,  también la figura del CTO  (Chief Technology Officer) alcanzará más importancia en el valor de la compañía, ya que tiene que cuidar la transformación tecnológica que la empresa necesita en todo momento para crecer y ser más competitiva.

¿En qué sectores tiene más foco Software AG en España?

A pesar de que  la economía española está en una situación de dificultad, nosotros vemos una excelente oportunidad, ya que las empresas necesitan rápidamente ganar clientes y reducir costes, manteniendo sus infraestructuras sin hacer grandes inversiones y sin cambiar radicalmente la experiencia de sus usuarios. Desde Software AG nos estamos enfocando a la Administración Pública (gestión de expedientes, reducción de costes, mayor productividad, mayor eficacia…), banca y seguros (cumplimiento de regulación, gestión del fraude…), fabricación (anticiparse a los problemas, gestión de residuos…), y en otros sectores como energía, transporte y telecomunicaciones. Nuestra nueva oferta tecnológica está orientada para las empresas de estas industrias  que almacenan grandes volúmenes de datos y tienen problemas para responder ágilmente a sus clientes. Si les garantizamos la satisfacción de sus clientes obtendrán más ingresos.

¿Cuál es la competencia actual de Software AG?

Todas las adquisiciones realizadas nos diferencian de aquellos competidores que no cuentan con solución completa que incluya todas las piezas desde el punto de vista de la digitalización. Ninguno de ellos tiene todos los componentes. Ni IBM, ni Oracle, ni Tibco han realizado las adquisiciones, inversiones e integración con BPM que nosotros hemos hecho. El problema que tienen estos  fabricantes es que buscan valor en la venta de bases de datos y mainframe, y cuando se  ofrece digitalización, lo que se busca es reducir costes en estos aspectos.  

Para finalizar, ¿Software AG tiene previsto realizar más adquisiciones?
Sí. De hecho, durante el primer semestre de este año, hemos reforzado nuestra política de adquisiciones con el objetivo de proporcionar a las empresas las mejores soluciones de software que les permitan ser más eficientes en sus procesos de negocio y ganar competitividad. En concreto, hemos  adquirido durante este período el proveedor de plataforma de cloud computing para áreas departamentales y pymes LongJump; la plataforma de procesamiento complejo de eventos Apama de Progress Software; la compañía líder de gestión de arquitectura empresarial y software de gestión de catálogo de TI, Alfabet AG, y JackBe, líder en innovación de analítica visual en tiempo real y software de inteligencia. Y, por supuesto, continuaremos en esta línea para crecer en el espacio de la digitalización. Todo lo que hemos invertido en los últimos dos o tres años en I+D y en las recientes adquisiciones nos permite añadir una capa de digitalización entre las aplicaciones más importantes para desacoplarlas de los procesos y mejorar así su eficiencia. De esta forma, se puede aprovechar mejor las tendencias de cloud computing, movilidad, redes sociales y Big Fast Data. Además, esta integración es muy visible e inmediatamente se pueden notar los beneficios que proporciona, como por ejemplo, la reducción de costes, el aumento de la eficiencia del servicio de soporte al cliente, que ahora es más ágil, y adquirir nuevos clientes, lo que supone aumentar los ingresos. El objetivo es seguir proporcionando las mejores soluciones que permitan a las empresas aprovechar las tendencias del Big Fast Data, cloud computing, movilidad y la colaboración social para convertirse en auténticas “empresas digitales”. Tenemos en cuenta el factor de la propiedad intelectual a la hora de adquirir empresas que hayan desarrollado tecnologías vanguardistas que complementen las nuestras propias. 

La nueva Ley de Impulso de Factura electrónica y creación del Registro contable afecta a todos los proveedores BPM de las Administraciones Públicas Españolas

La Ley de Impulso de factura electrónica y creación del registro contable tiene dos consecuencias que van a exigir a los proveedores de las AAPP, cualquiera que sea su ámbito de actividad,  la adaptación de sus sistemas de facturación para ser capaces de enviar Facturae 3.2. 



La creación del registro contable cuyo fin es el control y seguimiento del cumplimiento de los presupuestos y el control del pago efectivo de la deuda contraída, obliga a las AAPP a registrar todas las facturas que reciben; la deuda derivada de éstas, de acuerdo con la Ley de Morosidad, debe ser cancelada como máximo a los 30 días de la fecha de emisión o de la entrega de los bienes y/o servicios contratados.  La fecha prevista de entrada en vigor de la obligación de creación del Registro Contable es el 1 de enero de 2014.

Por su parte y para el impulso de la facturación electrónica que implica enormes beneficios para  toda la cadena de aprovisionamiento, el proyecto de Ley ha previsto hacerla obligatoria a todos los proveedores de las AAPP el 15 de enero de 2015 aunque ahora mismo ya hay Administraciones Públicas que la están exigiendo.

Otro aspecto de enorme importancia a la hora de entregar las facturas en destino es la existencia de diferentes plataformas con distintos métodos de recepción de facturas lo que exige a los fabricantes de soluciones de facturación electrónica un gran esfuerzo en desarrollo de interconectividad.  Para eliminar este problema, la Administración General del Estado en la misma Ley de impulso de factura electrónica y creación del registro contable ha previsto la puesta en marcha del Punto General de Entrada de facturas dirigidas a la AGE que también podrá ser utilizada por otras Administraciones de las CCAA y de las EELL a través de un convenio de adhesión.  

En este punto, las soluciones deben estar preparadas para el envío y entrega de Facturae 3.2 a cualquier organismo de la AGE y a todas las AAPP que suscriban el convenido de adhesión y exijan el envío de factura electrónica.

A la hora de incorporar esta necesaria funcionalidad, es recomendable apoyarse en empresas especialistas que faciliten la tarea. Cabe destacar la empresa española ZeroComa,  que desde su constitución en 2005 está enfocada fundamentalmente a resolver los problemas relacionados con la emisión, recepción, digitalización certificada de facturas recibidas en papel, análisis de gestión, flujo de aprobación, control de tesorería, contabilización automática o volcado de información a los sistemas económico-financieros, de gestión de procesos o de gestión documental de las empresas, … ha orientado el desarrollo de los distintos módulos con la filosofía de aportar a las instalaciones lo que cada una necesite sin exigir que las empresas clientes hayan de desmontar sistemas informáticos que actualmente están funcionando a plena satisfacción. 

Su propuesta es dotar a las instalaciones de sus clientes de los elementos de los que ahora carecen como son la conversión del fichero de facturación a Facturae 3.2 y su entrega en destino independientemente de la plataforma del cliente, la digitalización certificada con valor fiscal y procesal de las facturas recibidas en papel; si el volumen de éstas se importante, la implantación de un OCR para reconocimiento y extracción de los datos obligatorios y si también son necesarios, de las líneas de detalle, su volcado al BPM para continuar con el procedimiento que hasta ahora utilizan.

Más Información:
 121/000055 Proyecto de Ley de impulso de la factura electrónica y creación del registro contable de facturas en el Sector Público.

viernes, 18 de octubre de 2013

Se lanza en España la Asociación Española de Arquitectos Empresariales

El lanzamiento de la AEAE (Asociación Española de Arquitectos Empresariales – www.spainaea.com) se ha realizado el 17 de octubre de 2013 en Madrid mediante una primera conferencia en el Paraninfo de la Universidad Politécnica de Madrid, inagurada por el Excmo. Sr. Rector Magnífico D.Carlos Conde.

La iniciativa de crear la asociación, que constituye el capítulo español de la global AEA (Association of Enterprise Architects – globalaea.org), ha sido tomada por un grupo de diez profesionales del sector privado, público y académico.  Todo comenzó en octubre de 2012 cuando asistieron al evento The Open Group Conference on EA en Barcelona, dónde asistieron 500 congresistas de todo el mundo y sólo 20 eran españoles. Dada la poca presencia en España, se reunieron por primera vez en noviembre de 2012 y firmaron los estatutos el 12 de Febrero de 2013.

José María Salamanca, Vicepresidente de la AAEE, ha indicado que la asociación tiene como fines proporcionar el modelo profesional para la Arquitectura Empresarial, facilitando, educando y brindando oportunidades para dicha práctica, así como proporcionar un foro de discusión y análisis de problemas, soluciones, aplicaciones e ideas relacionadas con la Arquitectura Empresarial, y fomentar la comunicación entre los distintos sectores interesados. Ha destacado la poca participación de profesionales españoles a nivel mundial, sólo 1%, que corresponde a 196 personas. Con menos de 90 arquitectos certificados en España (concentrados en las certificaciones TOGAF y OpenCA). Los certificados españoles se concentran en empresas como Axa, Everis, Indra Sistemas, Repsol, HP, Cisco, Accenture, Oracle, CapGemini, Software AG y destacando IBM con el 52% de certificados.

Juan Martínez de CapGemini, considera la AE como pieza fundamental para obtener el éxito en el negocio y en los proyectos asociados. Ha explicado que  los retos para la AE en las empresas españolas  se centran en saber explicar y definir la AE;  y mostrar el valor y beneficios aportados por la correcta aplicación de la AE.  Ha hecho hincapié, en que la AE forma parte del ciclo de vida del negocio de la compañía con una clara relación simbiótica con la arquitectura de soluciones. Requiere el entendimiento de objetivos y alcance; el entendimiento del contexto de negocio e IT; objetivos y principios de negocio formalizados y trazables; una visión integral y transversal de la empresa  y sus soluciones; documentación y argumentación de las decisiones de Arquitectura; trazabilidad y capturar riesgos e incidencias. Ha terminado indicando que en España es habitual tener arquitectos de soluciones con una visión limitada a su área. Y la fragmentación de las empresas hacen difícil implantar AE.

Almudena Durán, Arquitecta Empresarial en IBM, ha introducido el concepto de “Arquitectura Empresarial Accionable”, es decir, el mecanismo a través del cual se conecta la Estrategia de la Empresa con la Ejecución. Ha recalcado que la AE es una disciplina de gestión que debe proporcionar información a  la Planificación Estratégica, la Gestión del Portfolio y Guiar la ejecución de las iniciativas del cambio. Para ello, IBM ofrece la solución IBM Rational System Architect, que agiliza la implementación y seguimiento de un proyecto o mapa de organización, permitiendo implementar eficazmente las metodologías o frameworks AE (como Zachman, Togaf, eTom, DoDAF, MoDAF, Six Sigma, IAF…), asegurando la conformidad y el cumplimiento de requisitos. Además,  apoyada de la solución IBM Rational Focal Point, focaliza las decisiones en qué es lo más importante para obtener los resultados de negocio.

Luca Di Risi, Consultor Senior de MEGA ha explicado su enfoque APM (Administración del portafolio de Aplicaciones) que permite gobernar AE para impulsar la transformación de los sistemas de información.  Ha puesto énfasis que disponer de un modelo operativo ideal de arquitectura y un plan de transformación de AE no es suficiente sin APM. Sólo los activos informáticos que tienen un valor funcional, un coste y nivel de riesgo aceptables deben ser mantenidos. Ha presentado el caso de éxito de (BAT, British American Tobacco, el grupo tabacalero más internacional, que mediante la aplicación de un enfoque APM ha reducido en un 7% los costes de TI, ha mejorado la coordinación entre procesos de negocio y los recursos de TI, disponen de métodos de trabajo consistentes, una estandarización de la forma de trabajar y un repositorio central.

Mi intervención en el evento, como Co-fundador y Director Ejecutivo de Club-BPM se ha centrado en explicar que  AE y BPM (Business Process Management) son disciplinas complementarias con el objetivo común de permitir a la empresa cumplir con su estrategia de negocios. EA es una disciplina de planificación que articula un estado futuro deseado y su plan correspondiente. BPM lo complementa con una ejecución orientada a incrementar el rendimiento del negocio, la excelencia operacional y la agilidad del negocio. Considero que AE es imprescindible para BPM, y BPM es imprescindible para AE. Así, AE obtiene beneficios de BPM, dado que se optimizan y despliegan los modelos de proceso para maximizar el resultado de negocio; se publican los procesos actualizados para la reutilización empresarial y el gobierno de Ti, se ofrecen plantillas y marcos de referencia para facilitar el diseño de procesos de negocio; y principalmente proporciona la ejecución de procesos de negocio. Por su parte BPM obtiene beneficios de AE, como análisis de impacto funcionales, organizativos y de sistemas; un examen del impacto de utilización de los procesos en la organización; el diseño y la reestructuración organizativa;  el foco en qué optimizar;  lograr alinear los procesos y recursos con la estrategia empresarial… haciendo viable una Gestión Por Procesos en la Empresa. Por lo tanto, AE es factor determinante de cualquier iniciativa BPM, y BPM es necesario para llevar a cabo la estrategia marcada por AE.

Para finalizar, Ignacio Garcia, Director de Arquitectura y Estrategia en Orange España, ha compartido la experiencia y las lecciones aprendidas al abordar un Plan Director en su compañía. Entre las buenas recomendaciones expuestas, destaco las siguientes:
-   Preparar un plan llevará mínimo un año y medio
-  Debe diseñarse como habilitador para el negocio desde el primer día, permitiendo conseguir los objetivos marcados por la Dirección Estratégica de la compañía
-  Para que no se quede en un mero proyecto tecnológico es necesario involucrar a negocio
-  El plan de transformación estará en continua evolución, por lo que se tendrá que diseñar con etapas con entregas intermedias, siendo necesario convivir en paralelo con la situación actual y los posibles planes de reacción provocados por ejemplo por lanzamientos inesperados de la competencia.
- Los costes elevados deben garantizar el RO y mejorar la eficiencia operacional de la empresa.
-  Se debe tener un estricto control tanto de inversión como de riesgos, y mantener un equilibrio entre inversión y resultados.
-  Hay que “navegar y pintar el barco a la vez”, es decir, hay que hacer la transformación sin parar a la compañía
-  No hay que perder de vista el objetivo final, no caer en resolver miles de quick-wins
- Es obligatorio definir un Business Case con drivers en términos cuantitativos.

La Arquitectura Empresarial es la disciplina que debería ser considerada muy seriamente por las empresas como estrategia corporativa, para  llevar a buen puerto los proyectos de flexibilidad operacional, maximización de recursos, reducción de costes y control de la inversión.  




jueves, 12 de septiembre de 2013

¿Qué aporta una plataforma Enterprise Service Bus a la implementación de BPM?



En muchas empresas la situación de sistemas se ha complicado al resolver cada necesidad con una aplicación específica, lo que les obliga a realizar integraciones punto a punto, que les ocasiona grandes costes, expertos en cada aplicación y confusión de organización.

Si añadimos los cambios de versiones de las aplicaciones, podemos pensar en las necesidades de modificaciones de dichas integraciones continuamente, haciendo el mantenimiento difícil y costoso.

Esta arquitectura de integración de aplicaciones uno a uno se le denomina Arquitectura Accidental y es Inflexible, Costosa y Difícil de Operar. Sus desventajas

         Alto coste de licencias, consultoría y propiedad
         Mucho control y problemas de organización


Una solución inicial la encontramos en XML para el intercambio de información entre aplicaciones.  Dado que XML ofrece un protocolo aceptado y es autodescriptivo permitiendo un intercambio común entre plataformas heterogéneas ofreciendo la posibilidad al receptor de comprender la información sin conocer de antemano el formato del emisor. 

Esto permite a los desarrolladores libertad para realizar cambios durante el curso de los proyectos. Haciendo que los sistemas sean más sencillos de construir en el comienzo y más acomodables a los cambios a largo plazo. El XML ayuda a reducir los costes eliminado los diferentes formatos fijos y permitiendo a un grupo mayor de desarrolladores participar en el proyecto de integración (no se requieren expertos por cada formato fijo).

Sin embargo, XML es sólo el principio, se desea simplificar la personalización de la lógica de integración que enlaza las diferentes aplicaciones mediante la creación de patrones complejos. Hay una importante complejidad asociada con la lógica de comunicación que es difícil de desarrollar, gestionar y ejecutar.  

El problema reside en la dificultad de crear, probar y mantener  tanto la lógica de comunicación como la lógica fragmentada del proceso. Y limita la capacidad de realizar cambios que vayan respondiendo a las necesidades del negocio. Además, dado que los elementos de lógica están fragmentados y controlados por diferentes equipos de cada aplicación, dificulta a las empresas la realización de cambios.

La solución al problema consiste en agrupar los fragmentos de la lógica de comunicación y del proceso en una capa de integración, capa que se denomina Enterprise Service Bus (ESB), que es una combinación de XML, Services Oriented Architecture (SOA), Tecnología Web Services y Mensajería.

Ahora el flujo de información entre aplicaciones será gestionado por el ESB. Y utilizando reglas de enrutamiento inteligente se podrá mover documentos mediante itinerarios definidos siguiendo unas rutas de pasos con diferentes controles.

El Enterprise Service Bus ofrece una plataforma de integración basada en estándares, que permite el intercambio sencillo de información mediante XML, una conexión de cualquier aplicación utilizando Servicios Web estándar, soporta la Integración “event-driven” e implementar Procesos de Negocio fáciles de definir y cambiar.

El uso de una plataforma Enterprise Service Bus en las iniciativas BPM va a permitir:

  • INVOCAR servicios desde el motor de ejecución de procesos.
  • INDEPENDIZAR al proceso de negocio de los formatos técnicos de las aplicaciones.
  • TRANSFORMAR Y ENRIQUECER el flujo de información a lo largo del proceso.
  • Realizar INVOCACIONES DINÁMICAS en tiempo de ejecución.
  • GESTIONAR los eventos de negocio desde fuentes dispares para ser utilizados por el motor de procesos.
  • FLEXIBILIDAD cambiando el proceso sin cambiar las aplicaciones y al revés.

jueves, 18 de julio de 2013

La Integración de los principos del “Design Thinking” en BPM

El 17 de Julio de 2013, Forrester y K2 celebraron el Webinar titulado “Design for Disruption - The Case for Design Thinking in BPM” (Diseño de Disrupción – El Caso del Pensamiento del Diseño en BPM).



Clay Richardson, Analista de Forrester Research Inc., ha explicado la importancia de integrar los principios del Pensamiento del Diseño (Design Thinking) en la Gestión de Procesos de Negocio (BPM), que migra desde ser un facilitador del back office a dirigir más interacciones centradas en el cliente. Estos principios, tomados del  reciente informe (12 de Junio de 2013) de Forrester “Design For Disruption: Take An Outside-In Approach To BPM” (Diseño de Disrupción: Adoptar un enfoque de afuera hacia adentro en BPM", que pone la atención en:
  • El diseño de interacción
  • La entrega de contexto con el trabajo
  • Desarrollar la empatía para los clientes
  • Aplicando el razonamiento abductivo

En su exposición, Richardson, resalta el cambio que se está produciendo en las iniciativas BPM, que pasan de la modelización de los procesos de negocio buscando la eficiencia y la productividad del trabajador, al reto de la optimización de la experiencia del cliente. Pero hay un problema, sólo el 9% de los actuales proyectos BPM están dando resultados importantes en relación a la experiencia del cliente.

Para el cambio hacia la experiencia del cliente, Forrester propone “El Pensamiento del Diseño” (Design Thinking) que define como un conjunto de prácticas que ayuda a los equipos a identificar mejor las experiencias con el cliente y pasar de la solución de un problema lógico a la experimentación creativa.

Aunque el pensamiento del diseño incluye una conjunto completo  de prácticas, métodos y procesos, Forrester ha identificado cuatro prácticas esenciales que ayudarán al equipo BPM conseguir resultados en la experiencia del cliente:
  1. Diseño de interacciones específicas, es decir, supone que cada punto de interacción - cada actividad en el proceso - es una oportunidad para ofrecer valor al cliente.
  2. Proporcionar información de contexto para la realización de las tareas.
  3. Desarrollar empatía para los clientes, es decir ponerse en el papel del cliente y cómo interactúa con el proceso.
  4. Aplicar habilidades de razonamiento abductivo. En lugar de aplicar un razonamiento deductivo  (que usa el conocimiento pasado y los eventos) para resolver los problemas complejos, se utiliza un razonamiento basado en una “lluvia de ideas” de posibles soluciones, imaginando y visualizando un futuro que no existe ahora y en una experimentación creativa de esas ideas.
  
Para finalizar, Jake Braly, Global Product Marketing, K2, por su parte ha explicado cómo las plataformas de aplicaciones de negocios permiten a las empresas tomar mejores decisiones cuando se conecta la experiencia y  el diseño de procesos. Y ha resaltado que con K2 estas soluciones centradas en el usuario se construyen rápidamente, con facilidad de adaptación, y lo suficientemente potente como para escalar a través de los sistemas de negocio.

jueves, 11 de julio de 2013

BOC recomienda 8 pautas básicas para hacer tus procesos más entendibles

El fabricante de la solución Adonis, BOC Business Objectives Consulting,  de la mano del Consultor de Procesos de Negocio de BOC Ibérica, Daniel Enrique Díaz Ramírez, ha impartido el 10 de Julio un webinar proporcionando ocho pautas básicas de modelación, que muchas veces no se toman en cuenta, para hacer los flujos más entendibles y que inviten a personas de la organización a colaborar e involucrarse en la gestión por procesos.

A continuación la documentación proporcionada por Daniel.

Las 8 pautas básicas para hacer tus procesos más entendibles son:

1-     Conocer nuestro objetivo, compartir hacia dónde queremos ir con la documentación de procesos, cómo y porqué

2-    Estandarizar la nomenclatura y determinar las reglas de modelado
a.       Las actividades deben comenzar con un verbo
b.      Las decisiones deben ser preguntas
c.       Nomenclatura de nombres de modelos, objetos de inicio y fin
d.      Lenguaje de negocio que sea entendido por los empleados
e.       Eliminar actividades innecesarias
f.       Nivel de detalle requerido

3-      Clasificar los procesos en un mapa de procesos, ubicando cada proceso según su naturaleza en alguna categoría y profundidad

4-     Modelar correctamente, cumpliendo con la cardinalidad de los procesos. Los principios a seguir para modelar correctamente son:
a.       Cada proceso debe tener un y sólo un objeto de inicio
b.      Cada proceso debe tener al menos un objeto de finalización
c.       Cada actividad debe tener una y sólo una relación de salida
d.      Cada actividad debe tener al menos una relación de entrada (nunca actividades a la deriva)
e.       Cada paralelismo debe terminar en una unificación
f.       Cada decisión debe tener al menos dos relaciones de salida

5-      Evitar errores comunes, no olvidar los pequeños detalles:
a.       No obviar caminos cuya representación es necesaria
b.      Utilizar decisiones de más de 2 salidas en lugar de decisión tras decisión, si aplica
c.       Colocar una decisión inmediatamente después de una actividad de evaluación o aprobación
d.      No representar correctamente paralelismos o actividades consecutivas

6-     Buscar la simplicidad del modelo, cuanto más simple mejor:
a.       Una sola vía: no retroceder en el sentido en que se esté modelando
b.      Representar el “Happy path”: dibujar el camino feliz como el primer camino sin desviaciones, y luego a un lado las distintas posibilidades
c.       Numerar las actividades para facilitar su lectura

7-     Buscar agrupaciones dentro de los modelos. Cuanto más clasificados estén los objetos, mejor se podrá entender:
a.       Grupos dentro de modelos
b.      Bandas organizativas
c.       Vistas proporcionadas por la herramienta

8-      Involucrar a los directamente implicados. “Remando hacia la misma dirección, nuestro barco irá más rápido y todos se sentirán mejor”.


Más Información: http://www.es.adonis-community.com/