lunes, 10 de julio de 2017

How to Calculate the ROI of a BPM Initiative?




As the implementation of BPM (Business Process Management) in your organization is not only the implementation of BPM technology, to analyze the profitability to be obtained it is necessary to take into account the entire BPM Life Cycle. You must evaluate both the investment to be made and the benefits in each phase. It is also necessary to take into account in the analysis the number of BPM projects that will be implemented during the time period of study so that all costs in the project to be studied will not be reimbursed, but will be divided proportionally.
A priori it is possible to know the amount of the investment of a BPM initiative in the organization, but what is more difficult is to estimate the benefits that we can obtain of that investment. That is, as reflected in the investment made in the organization, understanding that they will generate positive changes in it, qualitative and quantitative. In many cases, the very need to solve a problem in the organization already guarantees the investment, but even so it will be convenient to analyze the return.
In order to start the analysis correctly, it will be useful to have current metrics of the previous situation of the organization before starting the BPM initiative, so that they provide us the benefit to achieve according to the objectives.
The profitability is analyzed by the calculation of ROI (Return On Investment), which is a method that allows us to evaluate the value that gives us the realization of a certain project or investment in Business Process Management. This analysis compares the return on investment over costs by building a ratio or percentage to give us an idea of how much is recovered for each euro that is invested. If we consider the rate of return to be 6 months, a figure of 100% means that the investment returns in 6 months, 200% in three months and so on. An investment rate of less than 0% means that resources have been lost in the project.
Two ROI calculations are recommended for a complete analysis, the expected ROI (calculation of the initial ROI when the BPM initiative is in the project phase) and the Actual ROI (ROI calculation during the implementation and deployment of BPM in the organization). This last ROI will be useful for future projects, to know if the current projects are productive for the organization and what have been the advantages and problems of the deployment and deployment.
Based on my experience as a consultant supporting and advising companies in the calculation of ROI, the organizations ask mainly four questions of profitability: how much will they pay for the costs in the implantation and the deployment ?, how to transform the non-economic benefits in economic values for the analysis ?, how to control the risks that can be generated during the implantation so that the analysis is useful? And how to perform the analysis?


Cómo Calcular el ROI de una Iniciativa BPM


Dado que la implantación de BPM (Business Process Management) en la organización no es solo la implantación de tecnología BPM, para analizar la rentabilidad que se va a obtener es necesario tener en cuenta todo el Ciclo de Vida de BPM. Así se podrá valorar tanto la inversión a realizar como los beneficios en cada fase. También hay que tener en cuenta en el análisis el número de proyectos BPM que se implantarán durante el plazo de estudio para que no recaigan todos los costes en el proyecto a estudiar, sino que se divida proporcionalmente.
A priori es posible conocer el importe de la inversión de una iniciativa BPM en la organización, pero lo que es más difícil es estimar los beneficios que podemos obtener de dicha inversión. Es decir, como se refleja la inversión realizada en la organización, entendiendo que van a generar cambios positivos en ella, cualitativos y cuantitativos. En muchos casos, la propia necesidad de resolver un problema en la organización ya garantiza la inversión, pero aun así será conveniente analizar el retorno.
Para comenzar correctamente el análisis será conveniente tener métricas actuales de la situación previa de la organización antes de arrancar la iniciativa BPM, de forma que nos proporcionen el beneficio a conseguir conforme a los objetivos.
La rentabilidad se analiza con el cálculo del ROI (Return On Investment– Retorno de la Inversión), que es un método que permite evaluar el valor que nos aporta la realización de un determinado proyecto o inversión en Business Process Management. Este análisis compara el retorno de la inversión sobre los costes mediante la construcción de una relación o porcentaje para darnos una idea de cuánto se recupera por cada euro que se invierte. Si consideramos como tasa de retorno 6 meses, una cifra del 100% significa que retorna la inversión en 6 meses, del 200% en tres meses y así sucesivamente. Una tasa de retorno de inversión inferior al 0% significa que se han perdido recursos en el proyecto.
Se recomiendan dos cálculos del ROI para un análisis completo, el ROI previsto (cálculo del ROI inicial cuando la iniciativa BPM está en la fase de proyecto) y el ROI Actual (cálculo del ROI durante la implantación y despliegue de BPM en la organización). Este último ROI va a ser útil para proyectos futuros, al conocer si los proyectos actuales son productivos para la organización y cuáles han sido las ventajas y problemáticas de la implantación y despliegue.
Basándome en mi experiencia como consultor apoyando y asesorando a empresas en el cálculo del ROI, las organizaciones se cuestionan principalmente cuatro preguntas de rentabilidad: ¿cuánto van a pagar por los costes en la implantación y el despliegue?, ¿cómo transformar los beneficios no económicos en valores económicos para el análisis?, ¿cómo controlar los riesgos que se pueden generar durante la implantación para que el análisis sea útil? Y ¿cómo realizar el análisis?


domingo, 2 de julio de 2017

2017 Finalists Announced in WfMC Global Awards for Excellence in Case Management


The Workflow Management Coalition (WfMC) is pleased to announce the finalists for the 2017 Global Awards for Excellence in Case Management. 

Sponsored by WfMC and supported by BPM.com and Future Strategies Inc., these prestigious awards recognize user organizations worldwide that have demonstrably excelled in implementing innovative solutions.

Award winners will be announced at a special online live webinar on Wednesday, July 19, 2017REGISTRATION HERE

The WfMC Global Awards for Case Management recognizes and focuses upon successful use cases within Adaptive Case Management. Case Management represents an adaptive approach to supporting knowledge workers in today's leading edge organizations. ACM provides secure, social collaboration to create and adapt goal-oriented activities that enable informed decision-making using federated business data and content.

The 2017 finalists (in alphabetical order) across all categories are:
  • Blueprint Genetics nominated by Elinar Oy Ltd, an IBM Business Partner 
  • Defense Industrial Base (DIB) nominated by CANDA Solutions, LLC
  • Law Society of Singapore nominated by Newgen Software Technologies Limited
  • Lumegent nominated by EmergeAdapt 
  • National Bank of Kenya nominated by National Bank of Kenya
  • New York State Information Technology Services, US nominated by NY State, USA
  • PowerSouth Energy Cooperative nominated by enChoice, Inc., an IBM Business Partner 
  • University of Northern Colorado nominated by Hyland
  • University of Notre Dame nominated by Hyland
  • WellCare Health Plans, Inc. nominated by ISIS Papyrus America, Inc.

WfMC Chairman and founder of the ACM Awards program, Keith Swenson commented on the strength of the entries, “The current entries demonstrate that the industry has moved beyond simple systems that allow knowledge workers to define ad hoc processes, to creating more intelligent systems that support them.” said Swenson. “In domains where thinking matters, the case studies show that there are real business cases, with meaningful benefits and returns on investment.

More details on case study requirements and the finalists can be found online at www.adaptivecasemanagement.org. Finalists receive additional recognition by having their case studies published in the 2018 edition in the ACM Excellence Series by Future Strategies Inc.
The Workflow Management Coalition (WfMC) and BPM.com jointly sponsor the annual Global Awards for Excellence in Case Management. The Awards program is managed by Future Strategies Inc.

UNIR firma un convenio para que sus alumnos del Máster Tecnológico en BPM obtengan la certificación de Consultores AuraPortal

La Escuela de Ingeniería y Tecnología de la UNIR ha firmado un nuevo convenio de colaboración con el fabricante AuraPortal enfocado al Máster Tecnológico en Business Process Management (BPM). El objetivo del acuerdo es ofrecer formación práctica en BPM para que el estudiante pueda desempeñar diferentes funciones en una organización.  Los alumnos podrán optar a una beca para obtener la titulación de “Consultor de AuraPortal”, el primer nivel de titulaciones para un Consultor.
Para ello tendrán que realizar un curso e-learning de 40 horas que ofrecerá a los alumnos una amplia visión de la gestión por procesos y su impacto en la gestión empresarial moderna, abordando todas la funcionalidades del ciclo de vida de un proceso, tanto en su aspecto teórico como práctico. Además se incluye una formación complementaria en las aplicaciones esenciales que deben componer un BPMS, como por ejemplo: Intranet Corporativa, Gestión de Contenidos, Comercio Online o Reglas de Negocio.
Pedro Robledo, coordinador académico del Máster Tecnológico en BPM de UNIR, señala que “el máster se ha diseñado de forma que el alumno adquiera un perfil técnico y de negocio para desempeñar diferentes funciones en una iniciativa BPM en una organización, practicando con diferentes soluciones de gestión por procesos que, dada la carencia de profesionales con conocimientos tecnológicos BPM, es una gran oportunidad para todos los alumnos”.
Por otro lado, Robledo destaca la oportunidad que ofrece AuraPortal porque añade valor al máster y complementa la formación de los alumnos, ya que podrán desempeñar servicios de consultoría en empresas y organismos en el ámbito internacional con la herramienta AuraPortal BPMS.
Por su parte, David Sorensen, Coordinador de AuraPortal Training School, ha subrayado que “desde 2014 hemos detectado el interés de los alumnos del Máster por nuestra solución, seleccionándola para sus trabajos fin de máster.  Dado que pensamos que UNIR tiene un máster en BPM muy diferenciador, al conseguir formar a sus estudiantes en diferentes soluciones de gestión por procesos, queremos que quienes lo deseen puedan certificarse durante el máster como Consultores AuraPortal“.

sábado, 24 de junio de 2017

Get your own copy of BPM book: "People-Centric Process Management" – a $27 value – for free!


You can now get your own copy of "People-Centric Process Management" – a $27 value – for free! This e-book quickly became a Top 10 Amazon best-seller in a number of business related categories and garnered rave reviews...

“In a world where process seems to mean technology this book offers a timely reminder of the pivotal role that our people play in real success” – Maurice Chadwick, Operations Director, Bank of Ireland
“It is a must read for all leaders whatever the size, sector or maturity of their organizations” – Roger Cliffe, Quality Director, Vodafone Group Services
“An insightful book about the central role people play in any effective business process” – Jim Boots, Senior BPM Advisor, Chevron
"People-Centric Process Management" is a different sort of read, designed to help you ask the right questions about your business operations. Instead of providing a one-size fits all view, it gives you the tools to understand your organizations unique challenges and opportunities.
Download BPM book, courtesy of SIGNAVIO: 

domingo, 4 de junio de 2017

Telefónica Business Solutions, Seguridad Social y Cepsa comparten sus experiencias en Innovation Tour 2017 de Software AG



Software AG ha celebrado su Innovation Tour 2017, el 31 de mayo de 2017 en el Museo Lázaro Galdiano de Madrid,  una cita con clientes y socios de negocio, que en esta ocasión ha reunido a más de 170 profesionales de todos los sectores. 

Ha comenzado José Antonio Fernández Abad, vicepresidente de Ventas de Software AG España, resaltando que Software AG lleva 48 años de liderazgo, con un compromiso hasta 2050 en Adabas y Natural, e indicando que ARIS cumple 25 años. El crecimiento en ventas de licencias de su DBP (Digital Business Platform) en 2016 fue del 3% y en el primer trimestre de 2017 ha crecido un 12%.   Ha destacado los nuevos clientes o proyectos que Software AG ha realizado en 2016 como Iberia, Santander, Quirón, Prosegur, Alcampo, Mapfre, Vodafone PT, Sonangol, APDL (Puertos de Oporto), y en el primer trimestre de 2017  dos proyectos muy ambiciosos en automatización de procesos, Generali y Gamesa. Software AG tiene un foco muy claro como proveedor con su Plataforma Digital para sus clientes, y sus recientes adquisiciones confirman el foco por ofrecer la más completa plataforma. En 10 años han invertido más de 1000 millones de euros en adquisiciones, siendo las últimas, la adqusición de Cumulocity en marzo de 2017 para iniciativas de integración de aplicaciones de TI con dispositivos Internet de las Cosas (IoT); la adquisición de Zementis en diciembre 2016 para reforzar su oferta con  software para ‘Deep Learning’ para el desarrollo de Inteligencia Artificial en IoT y para su compromiso con Adabas & Natural hasta el 2050 adquirió  Connx en agosto 2016 para incluir tecnología estratégica para integración y replicación SQL.

La conferencia Your Digital Transformation #withoutcompromise” de la mano de  Eric Duffaut, Chief Customer Officer de  Software AG, ha abierto los ojos sobre la necesaria disrupción existente con empresas emergentes que con economías colaborativas entran en mercados como nueva competencia. La transformación digital es una realidad y ya está haciendo que muchas empresas desaparezcan (la mitad de las compañías FT500 han desaparecido desde el año 2000). Los  ejemplos de disrupción hacen cambiar el mundo competitivo de las empresas de cualquier industria.   Destaca que a nivel directivo (C-level)  solo el 40% tiene una estrategia de transformación digital.   Ha recomendado cinco recetas: 1) poner al cliente primero, 2) aprovechar los datos para dar valor a los clientes, 3) todos necesitamos una plataforma digital, 4) tenemos que fusionar los dos mundos el físico y el digital y 5) necesaria transición del CIO a CDO (Chief Digital Officer).

Desde un punto de vista didáctico, Enrique Bertrand, director técnico de Software AG España, bajo el título  Arquitecturas Software y Transformación Digital” abordó las capacidades de integración en la Digital Business Platform (DBP) de Software AG. Los nuevos modelos de negocio tienen Datos. La disrupción la apoyan en los datos. Los datos son el nuevo petróleo, y el software es la nueva refinería. Al igual que la refinería dió valor al petróleo, ahora el software es el que da valor al dato. El software digitaliza las organizaciones, los modelos de negocio, e implica una aquitectura diital que depende la necesidad de integración generalizada y en multiples dimensiones (hibrida).  Enrique mostró 4 nuevas capacidades principals de la DBP:

  • Flexibilizar los despliegues de servicios y aplicaciones: Nuevo estilo arquitectónico con microservicios que permite mínimo acoplamiento y máxima cohesion interna. Es un subconjunto del modelo SOA. Los microservicios permiten agilidad y escalabilidad. Una vez liberada la version 10 en webmethods, se incluye el bus ESB convencional y un entorno de despliegue basado en microservicios y contenedores,  capacitando a las empresas para hacer la transformación del ESB convencional a un entorno basado en microservicios., lo que llaman “Shift & Lift”. 
  • Cómo exponer al exterior (abrir) los servicios para gobernar el consumo de terceros: centrándose en la gestión de las APIs. Un nuevo el modelo de comunicación y consumo de las APIs, la forma en la que se publicitan las APIs para ser consumidas. Se destacan 2 roles: el del desarrollador que entiende cómo usar las APIS y el de usuario que interactúa con las APIs. El Webmethods API management incluye: API catalog, API gateway, API Portal y API Consumption. Destacó como portales públicos de API el portal para el desarrollador Kiabi y el portal API de Allianz
  • Cómo incorporar la analítica continua y predictiva en tiempo real:  tres dimensiones en la analítica de datos: retrospectiva (diagnóstico), perspectiva (descubrimiento de patrones) y la prospectiva (Prediccion y prescrioción). Estando el foco de Software AG en las dos últimas, para lo que ofrece APAMA como solución de analítica continua y predictiva.  Explicó el uso de Machine learning: fase de aprendizaje (datos etiquetados del cliente) y con algoritmos apropiados se construye un modelo predictivo para detectar clientes potenciales e importantes. Una vez que está el modelo en la fase de ejecución con un motor predictivo con datos sin etiquetar al aplicar el modelo clasificará los datos. Convertir el modelo en algo ejecutable no es fácil, bien por escalabilidad o por tiempo de despliegue. Con la compra de Zementis se permite ejecutar el modelo predictivo directamente en APAMA en entornos críticos. Como ejemplo, destacó Lexmark que está aprovechándose de la analítica continua y predictiva en tiempo real para ofrecer servicios de alto valor añadido a sus clientes. 
  • Cómo conectar IoT, el mundo físico: dado que hay muchas soluciones ligadas a problemas concretos. Si necesitamos una integracion completa es necesario un framework con dos capacidades: servicios de integración y análiticos; y servicios de gestión. La compra de Cumolocity ofrece la gestión y lo permite ofrecer en PaaS o SaaS. En este caso, destacó como ejemplo, OCTO con su coche conectado.

Como es habitual en este tipo de encuentros de Software AG, los clientes que participan compartiendo su experiencia se convierten en el principal atractivo de la cita. En esta ocasión: 

Luis del Río Vicente, Gerente de Procesos en Telefónica Business Solutions, centró su exposición en el Proyecto de Transformación de Digital T-Business Solutions.  Explicó que el detonante de la transformación del negocio se produjo con la creación en 2013 de Telefónica Business Solutions como suma del negocio mayorista y de los nuevos negocios de Multinacionales, Corporate y SME; y con la venta de un 40% de Telxius a KKR en 2017. La solución fue desarrollar un Plan de Transformación Digital con rediseño desde cero  de la Organización, los Procesos y los Sistemas actuales de los Servicios Internacionales.   Plan que incluye la redacción e implantación de la estrategia digital (misión y vision);  redefinición del modelo de negocio “tradicional” y definición del Nuevo Modelo de Negocio “Digital”; transformación de sistemas y transformación de procesos; transformación de marketing y desarrollo de servicios; reorganización de proveedores; digitalización de los canales de clientes; desarrollar nuevos perfiles de liderazgo digital para el cambio cultural de la organización; y gestionar el cambio aplicando una apropiada comunicación. La decisión de ARIS se justificó por la utilización de estándares de modelado de procesos como BPMN, permitir la generación de metamodelos de datos, permitir la monitorización en tiempo real, crear documentación más sencilla, permitir simulación de procesos, permitir la aplicación de mejora continua con Lean SixSigma y la posibilidad a medio plazo de integrar sus sistemas con flujos de procesos en motor de ejecución BPM.


Por su parte, María Milagros de la Sierra Criado, Directora del Centro de Normalización, Estandarización y Calidad del Software en GISS (Gerencia de Informática de la Seguridad Social)  ha destacado la importancia de la estandarización en el reto de @administración: modernización. La AAPP y las empresas privadas comparten retos y estrategia con la transformación digital.  La Transformación Digital en la AAPP se llama administración electronica. La Gerencia Informática de la Seguridad Social lidera y gestiona los SI y las aplicaciones que dan soporte a todas las gestoras de la Seguridad Social. Usan un entorno tecnológico con alta complejidad y criticidad social, con entornos tecnologicos muy diversos. Más del 95% de la lógica del negocios de la Seguridad Social están en Adabas & Natural y se demandan requirimientos tanto en TI (rendimiento, seguridad, flexibilidad…) como de Negocio (movilidad, integración con nuevas tecnologías, analítica…) similares a los que se mencionan en las empresas privadas. Ante estos retos se plantean la modernización de las aplicaciones y requería modernizar las herramientas de desarrollo (agilidad),  modernizar el interfaz de usuario (usabilidad), modernizar la integración de datos (compartición) y modernizar la conectividad de aplicaciones (interoperabilidad), por lo que era necesaria una modernización de aplicaciones e infraestructuras TI.  Con un análisis en retrospectiva en los 80’s se hacían aplicaciones (software autocontenido para resolver procedimientos administrativos) para usuarios expertos (funcionarios). En 2005 aparece el framework administrativo (Pros@), meten la multicanalidad, las gestiones complejas se gestionan en un host comunicado con las aplicaciones mediante un middleware. La situación actual desde 2015 se centra en el concepto de Portal (TUSS  - Tu Seguridad Social), pero no era suficiente.   Con la evolución del marco legislativo, con 2 leyes se ha marcado un antes y un después: la  Ley 39/2015 de Procedimiento Administrativo Común de las AAPP y la Ley 40/2015 de Regímen Jurídico del Sector Público, que ha provocado la  modernización de AAPP mediante la transformación digital de los procesos no de forma exclusiva, porque induce también a la modernización de la infraestructura. Actualmente tienen varias iniciativas en marcha de levantamiento, análisis e implementación de proceosos como: GISS – Promoción de Aplicaciones, TGSS – Diestr@, INSS – Incapacidad Temporal y Permanente, e IGSS – Gestión Presupuesto Centralizada.

Y Joaquín Reyes Vallejo, CIO de Cepsa, ha impartido  su exposición “Digital Strategy in Oil, Gas and Chemicals”. Ha comentado que se está viviendo un momento disruptor en su Mercado, en los Negocios y en la Tecnología.  Y dado que CEPSA se mueve en 6 areas de negocio distintas, su  objetivo es integrarlas, para disponer de un entorno con competencia global, de escalabilidad y eficiencia en costes. No pueden persistir si no están en el perceptil de eficiciencia. Su objetivo de negocio de prioridad uno es la Seguridad, y al mismo tiempo la integración de los negocios, que require eficiencia.  La integración de los 6 negocios require procesos globales digitales y en la estrategia digital detrás de la seguridad y eficiencia se encuentra la cointinuidad del negocio y servicios eficientes compartidos. Ha dado importancia a disponer de Procesos únicos en tiempo real sobre SAP Hana, e implantar una plataforma IoT para capturar y procesar la información desde cualquier sensor y dispositivo que permita una monitorización, notificación, análisis y un mantenimiento predictivo de los equipos distribuidos en 9 plantas distribuidas en todo el mundo. Y no pierden el foco de la Experiencia del Cliente, proporcionando experiencia móvil al cliente en la estación de servicio con un Sistema de pago móvil en modo autoservicio desde el propio coche y también en la experiencia de movilidad para el operador. Proyectos en los que es crucial la Integración de sistemas en sus procesos entre empresas usando Webmethods con integración SAP.

A continuación, tuve la oportunidad de participar como analista independiente dada mi experiencia en BPM y Transformación Digital.  Proporcioné las conclusiones de la jornada y moderé el debate con los ponentes Luis del Río Vicente , María Milagros de la Sierra Criado  y Joaquín Reyes Vallejo. Debate en el que destacaron los ponentes el cambio de las relaciones de TI y Negocio en la Transformación Digital, el papel que juega el CIO en dicha transformación, y resaltaron su confianza en Software AG (reflejada en los 30 años de la Seguridad  Social y 25 años de CEPSA como clientes de Software AG) que les permite solicitar a Software AG que sigan comprometidos como hasta ahora para permitirles evolucionar conjuntamente.


Para finalizar, Philippe La Fornara, COO EMEA South de Software AG cerró las ponencias resaltando su involucración en proyectos muy punteros en IoT. Enfatizó el objetivo de Software AG  en proveer de una Plataforma Digital de Negocio (Digital Business Platform) sobre la infraestructura de los clientes, no en reemplazarla. Plataforma que incluye  capacidades de  Planificación de Procesos centrados en el cliente (ARIS, Alfabet), orquestación de aplicaciones adaptativas (Webmethods, Terracotta) y gestión con correlacción de eventos y datos para la toma rápida de decisiones (Apama, Zementis, Cumulocity). Propuso un proceso de compromiso con los clientes con varias fases de colaboración conjunta: Preparación y Planificación; Plan conjunto con visión y compromiso que visualice el porqué cambiar;  Preparar la Propuesta de Valor y validar el impacto y el momento; para finalizar justificando la solución propuesta de Software AG para que una vez de acuerdo se lleve a la implementación. Software AG está trabajando en mapas de iniciativas por diferentes sectores (actualmente 11), de tal forma que facilita a sus clientes marcar las prioridades de sus iniciativas de negocio, estudiar su visión, conocer los obstáculos y los facilitadores que marquen el business case viable.

Fuente: Fotografías: @jaimercdd